Digital Work Design — Hvordan legge til rette for digitalt samarbeid?

Det skal være gøy å jobbe sammen: givende, lærerikt, effektivt… og faglig utfordrende. Det som imidlertid ikke skal være en utfordring er å forstå hvordan vi skal få gjort jobben vår. Enten fordi vi ikke finner det vi trenger, ikke har de rette verktøyene, ikke vet hvordan vi burde gå fram eller ikke får tak i folk til rett tid. Eller fordi vi drukner i irrelevant informasjon og stadige avbrudd eller er pålagt å følge en prosess som ingen har endret på lenge.

De siste 5 årene har antallet digitale plattformer og verktøy som eksisterer for å hjelpe oss til å få gjort jobben vår økt dramatisk innen alle former for kunnskapsarbeid, enten det gjelder produktutvikling, IT, HR, Salg, Marked eller Support.

Verktøyene lover alle å gi deg oversikt og skape fart og flyt i prosessene. Men la oss se litt på den påstanden — hvordan står det egentlig til med bruken av samarbeidsteknologi — har teamarbeid blitt mer effektivt? Og hvis ikke — hvorfor, og hva kan vi gjøre med det både når det kommer til selve teknologien og den menneskelige og kulturelle faktoren?

Hvor effektive er prosessene på den digitale arbeidsplassen egentlig blitt?

Harvard Business Review gjorde nylig en studie der de fulgte 20 team i 3 ulike Fortune 500 selskaper for å undersøke effektiviteten. De fant at ansatte bytter mellom ulike applikasjoner 1200 ganger per dag. Det er i snitt totalt 4 timer i uka bare i app switching.

Ulike former for samarbeid, som de definerer som tid brukt på epost, meldingsapper, telefon og videomøter steg med 50% over det siste tiåret og opptar nå 85% eller mer av folks arbeidsuke.

Den årlige Anatomy of Work Global Index fant i en studie av 10 000 ansatte globalt at de bruker mer enn halvparten av tiden sin — 58% — på “arbeid for å holde styr på arbeid” i stedet for produktivt arbeid som de har ansvar for å få ferdig. Unødvendige møter, leting etter informasjon og dårlig koordinering utgjør halvparten av den verdiløse tidsbruken.

Det viste seg videre at det er tre ganger mer sannsynlig at folk leverer på de aksjonene man har blitt enige om hvis de er skrevet ned kontra bare snakket om i et møte, fordi de ikke husket viktig informasjon etter at møtet var over. Det førte til at 42% av dem måtte følge opp med ny skriftlig kommunikasjon (epost) for å klargjøre neste steg, og 30% innrømte at de trengte flere møter og mer epost etterpå for å utdype viktig informasjon.

Denne forskningen gir grunn til et varsko og føyer seg inn i en økende mengde kunnskap som viser at vi faktisk bruker teknologien til å gjøre oss mindre produktive, skape mindre verdi og ærlig talt jobber på feil måte.

Gartner kaller dette digital friksjon, eller den unødvendige anstrengelsen teknologien og feil bruk av den påfører oss, som tapper produktiviteten i bedriftene.

Hva sliter vi med?

Mange bedrifter har som mål å forbedre smidig teamarbeid og kommunikasjon støttet av riktige praksis og verktøy. Jeg ser stadig oftere at folk sliter med å vite hvilket verktøy de skal bruke når, hva som er lagret hvor og hvilken kommunikasjonskanal de snakket med hvem i, om hva. Det fører til at viktig informasjon blir liggende i feil verktøy og aldri blir funnet igjen, eller at det samme dupliseres i mange verktøy.

Men det handler om mer enn hvor vi skal gjøre jobben, det går også på hvordan vi skal finne de rette folkene i organisasjonen og hvordan vi skal samhandle med dem for å disponere tiden vår på en god måte. Hvilke av arbeidsdagens utallige pling og varsler er viktige og hvilke er ikke det, hvordan finner vi gode alternativer til møter for å koordinere arbeid mer effektivt, hvordan kommuniserer vi effektivt når det ikke haster, og hvordan får vi oppmerksomhet når det faktisk haster?

Hvilke digitale verktøy du bruker er viktig, men de må ledsages av oppdatert praksis, nye prosesser og ny måte å tenke på som vi alle sammen er kommet overens om.

Flere møter bør være det siste vi tyr til for å skape fremdrift i arbeid!

Fire nødvendige funksjoner for teamsamarbeid

Alle verktøy dekker et eget behov og har en måte de er ment å brukes på, og hver ansatt har sin foretrukne måte å kommunisere og dokumentere på. Verktøy som har eksistert lenge har en tendens til å dekke veldig, veldig mange forskjellige behov!

For å oppnå godt teamsamarbeid i den hybride hverdagen er det 4 nødvendige funksjoner som må dekkes:

Å håndtere mange systemer som løser omtrent samme behov leder til økt overhead og uhåndterlige arbeidsflyter. Og ikke minst frustrerte medarbeidere:

Kostnaden ved å levere en dårlig opplevelse til de ansatte er dessverre skjult på bunnlinja, den kan ikke kvantifiseres!

Isolert sett er ikke hvert enkelt verktøy et problem. Det er når omfanget blir så stort at det blir uklart hva vi skal bruke når og til hva — fordi alle verktøyene har et visst overlapp i funksjonalitet — at samarbeidsverktøy begynner å tynge oss ned.

Når noen bruker epost til møtereferater og andre bruker OneNote eller Confluence, når noen diskuterer saken i Slack og andre diskuterer den i Jira og det foregår en tredje diskusjon i et Google slide deck — det er da du begynner å kjenne at det klør litt, hvis du er som meg og ikke har spesielt stor tålmodighet med rotete samarbeid… Da har vi samarbeidssiloer, ikke flyt i verdikjeden. Det leder til tapt informasjon og forvirring rundt hva som er vår ene kilde til sannhet.

Og da melder jo spørsmålet seg: Er det bedre at alle tvinges over på samme plattform, eller at alle får jobbe med de verktøyene der deres arbeid utføres best, og verktøyene heller blir integrert? Det er et spørsmål som har fått økt aktualitet i alle virksomheter som ønsker å gi autonome team full fleksibilitet.

En ting er i alle fall sikkert: hvis vi ikke ser sammenheng og oversikt på tvers av verktøyene og ikke greier å finne det vi er ute etter, kommer det en snikende følelse av kaos og maktesløshet…

For de fleste av oss er arbeidet spredd over minst 5 ulike verktøy: epost, chat, prosjekt/oppgavestyringsverktøy, personlig todo liste enten online eller i en notatbok, og en kalender. Det er gjerne overveldende bare å forsøke å visualisere de daglige prioriteringene dine på ett sted hver dag. I framtida vil vi bruke enda flere verktøy, ikke færre, siden spesialiseringen fortsetter. Så en alt-i-ett produktivitetsløsning kommer aldri til å eksistere. Du trenger et system som hjelper deg å finne ut av alt arbeidet ditt på tvers av alle verktøyene.

Autonome team bestemmer selv?

Betyr autonomi at teamet bestemmer selv i hvilke verktøy og hvordan de vil jobbe sammen? Svaret på dette handler i stor grad om behovet for informasjonsforvaltning og arbeidsflyt i de verdistrømmene du har. Skal alle team selv få bestemme hvordan de håndterer sin informasjon? NEI! Det er verdens verste idé! Du skaper i realiteten informasjonssiloer. Informasjon flyter ikke mellom team. Framdriften stopper opp.

Informasjonskaos, bruk av uhensiktsmessige verktøy og for mange overlappende verktøy uten klare retningslinjer gir ineffektivt samarbeid og det har du ikke råd til, for de ansatte er fortsatt vår dyreste ressurs og deres daglige tidsbruk på de riktige tingene er det som skaper verdi.

Hvem sitt ansvar er så dette, og hva skal man gjøre? Tradisjonelt har IT fått ansvaret for verktøy og lisenser. Mens ansvaret for et godt organisatorisk system og en god opplevelse for de ansatte er det ledelsen som har. Så det er helt klart at ledelsen også har et stort ansvar for at mylderet av applikasjoner og kommunikasjonskanaler ikke kommer ut å kjøre.

Men ledelsen kan og bør ikke bestemme alene — for da havner vi fort der at alle team tvinges over på den plattformen som ledelsen kjenner fra før og som passer best for dem. Og det er sjelden noe annet enn “the lazy default:” Teams med Officepakka og fildeling i Sharepoint.

I mange større og middels store bedrifter er det nå HR som i stadig større grad tar ansvaret for the Digital Work Experience eller Digital Employee Experience og gjerne oppretter en egen ansvarlig for akkurat dette, som jobber tett med CIO og Kvalitetssjefen.

Mangel på skikkelig research rundt hva et produkt faktisk kan gjøre, og hvilke behov for informasjonsforvaltning bedriften har — inkludert å be de ansatte om innspill og feedback, er en grunn til at arbeidsgivere ender opp med mange løsninger som ofte gjør litt av det samme.

Utgangspunktet for all endring er felles situasjonsforståelse, og hvordan vi kom dit vi er i dag. Vi som jobber med dette tar gjerne ansvar for å iverksette en evaluering av typer og antall samarbeidsverktøy som er i bruk til hva av hvem og hvilken informasjon som lagres hvor. Deretter ser vi på forbedring av arbeids- og informasjonsflyten vha f.eks. value stream mapping der vi sammen skaper totalbildet av hvordan vi egentlig jobber sammen, gjerne ganske detaljert — for det er nede i grøten at frustrasjonene kommer til syne. “Å nei, må jeg logge inn nå igjen!!?”

Et annet ofte oversett område er å gi de ansatte skikkelig innføring i de arbeidsprosessene bedriften følger og gi dem tid til den opplæringen og assistansen og inspirasjonen de trenger for å bruke de rette verktøyene på riktig måte.

Det betyr at vi må gi de ansatte lisenser til å bruke de verktøyene de trenger, gi dem tilgang til informasjonen der den ligger og gi dem tid til å lære. Hvis du ser utdatert informasjon, retter eller sletter du den da? Har du tilgang til å rette opp det som er feil? Nei? Hvorfor ikke? Hvis arbeidsgivere tror det er dyrt med lisenser og tilgang, så har de ikke vurdert de skjulte kostnadene ved å la være! Hva koster det bedriften over tid?

Kultur og vaner — alle skal med!

Det er mange nye løsninger der ute som åpner muligheter som tidligere ikke fantes. Og nå er vi i startfasen av språkmodell-revolusjonen med ChatGPT som første eksempel ut, som gir løfter om å kunne effektivisere kunnskapsarbeid med 50–60% Visste du f.eks. at du kan få AI-assistenten til å lage en hel markedskampanje med websider, bilder og en serie eposter på under halvtimen — en jobb det ellers gjerne tar flere dager å fullføre? Så i tillegg til den ytre tilretteleggingen av verktøy handler effektivt teamarbeid også om vaner og om å forandre vaner, og ikke fortsette som vi alltid har gjort.

Det handler om å ta seg selv i det når vi er i ferd med å gli tilbake i gamle mønstre og klare å tenke at, nei, nå skal jeg gjøre den lille ekstra innsatsen og faktisk IKKE kalle inn til et møte, ikke notere dette i min private OneNote men heller… stille meg selv spørsmålet hvordan bør denne prosessen best drives framover, denne informasjonen best gjøres tilgjengelig og forvaltes så vi sikrer at alle får det med seg, sikrer gjenfinning, eller sikrer en beslutning og videre oppfølging og handling? I stedet for å skrive i et møtereferat at “Hanne skulle gjøre dette,” lager jeg en oppgave til Hanne i vårt felles oppgavesystem? Og følger det opp ?

Av og til bør vi som organisasjon spørre oss selv: hvordan har måten vi gjør oppgavene våre på endret seg over tid, spesielt etter at vi har innført ny teknologi som endrer arbeidsflyten? Hvem ser ut til å slite med essensielle deler av den? Er alle med? Hvordan kan vi identifisere og adressere disse gapene uten å henge ut eller gjøre noen forlegne? Og vær klar over at mange av disse kan befinne seg i ledelsen, og uforvarende skape ekstraarbeid for sine ansatte fordi de ikke opererer etter samme mønster eller i de samme verktøyene som dem. Er det da noen som tør å fortelle dem det? Det at en ting skal presenteres for andre f.eks. — betyr ikke at det må flyttes data over til slides hvis det fint lar seg presentere fra det verktøyet der de ligger.

Samarbeidskontrakten

I tillegg kan vi identifisere hvordan vi kommuniserer i dag og være helt åpne rundt hvilke normer vi har for hver type kommunikasjon, så vi unngår unødvendig gjentakelse eller ignorering og sørger for at folk kan få ro og rytme i arbeidet sitt uten å være lenket til alle innboksene i en evig runddans hvert 20 minutt.

Lag for eksempel en samarbeidskontrakt i teamet som sier at:

• Epost er for annonseringer og varsler fra andre verktøy.
• Slack/Teams-kanaler er for enhver åpen diskusjon som alle skal kunne ta del i
• Direktemeldinger til enkeltpersoner er for raske spørsmål og skal merkes med hvor mye det haster
• Oppringing på telefon som ikke er avtalt på forhånd er kun for krisesituasjoner

Det reduserer bekymringen for å gå glipp av viktig kommunikasjon og bidrar til mer fokustid i teamet.

Kognitiv belastning

Det begynner å gå opp for oss at uansett hvor mye vi bruker på IT-verktøy så foregår mye, om ikke det meste av de viktige aktivitetene oppe i hodet på oss når vi jobber. Og når vi har flere prosesser og flere oppgaver i omløp samtidig enn det som er nødvendig, vil ineffektivitet, overlappende verktøy og hyppige avbrudd fra Slack eller Teams hindre arbeidsflyten og kreativiteten vår.

Hybrid-arbeidsplassen krever at vi tilrettelegger godt med gjennomtenkte prosesser og gode verktøy. Dette er ikke et IT-ansvar, det er et ledelsesansvar som dessverre veldig få tar alvorlig nok. Mange av disse tingene er vanskelige å få fatt på og løse, og hvis arbeidssituasjonen funker sånn passe greit for de fleste, selv om alt ikke er perfekt, så vil det antakelig ikke få den oppmerksomheten og den investeringen som trengs for å virkelig hente ut potensialet.

Vi er i 2023 — folk skifter jobb raskere enn før og hvis de ikke kan være effektive på den nye arbeidsplassen så vil de fristes til å se seg om etter noe annet ganske raskt.

Systemtenking

Struktur skaper kultur i store organisasjoner. Så: For å endre kultur må vi endre struktur, og for å endre struktur må vi ofte også endre tankesett — se oss selv med friske øyne og få nye perspektiver. Og samarbeidsverktøy og hvordan de brukes handler både om struktur og kultur.

Som alltid når vi har med systemer av mennesker, prosesser og verktøy å gjøre så henger ting sammen, og det gjelder å identifisere årsaken til at vi befinner oss der vi er i øyeblikket, slik at vi kan ta fatt på å løse problemet på riktig nivå.

Da kan en fremstilling som den over virke oppklarende og fungere som et slags kart over strukturer som kan analyseres nærmere — for det kan hende at de problemene vi observerer på ett nivå har sin rotårsak et annet sted:

• En bedrift eller virksomhet har noen mål og en strategi, eller i offentlig sektor et samfunnsoppdrag. Dette påvirker hva slags organisasjonsstruktur vi har etablert for å iverksette den strategien.
• Organisasjonsstrukturen vår gir opphav til noen verdikjeder og innovasjonskjeder (altså hvilke steg gjennom hvilke deler av organisasjonen er det som skaper verdien brukerne eller kundene våre får til syvende og sist, og hvordan blir nye ideer ivaretatt og implementert.) Og avhengig av organisasjonsstrukturen kan enkelte ting være mer eller mindre vanskelig å få gjort i en fart, det vet vi alle.
• Verdikjedene gir videre opphav til dagens arbeidsflyt. Så hvis ting ikke flyter optimalt, er det kanskje ikke nye prosesser vi trenger, men helt andre verdikjeder som igjen kan medføre ny organisering.
• Arbeidsflyt i og mellom team er det som skaper møter og koordineringsbehov, som igjen skaper…
• …Informasjon som skal lagres et sted og gjerne gjenfinnes etter 6 måneder eller mer.

Og det kan by på problemer. Men — som figuren forsøker å illustrere— problemene trenger ikke å ligge i de systemene som lagrer informasjon, de kan befinne seg i et hvilket som helst av de overliggende nivåene her.

Derfor er det så viktig, når vi skal forsøke å løse kulturelle, strukturelle og tekniske utfordringer med hvordan vi jobber sammen i en organisasjon at vi tar et helhetlig perspektiv og tenker at den delen av isfjellet som vi ser kanskje ikke er den delen vi trenger å endre — det er kanskje ikke verktøyene alene som er problemet — verktøyene vi har endt opp med er et symptom, sjelden rotårsaken til de utfordringene vi har.

Hvordan gå fram?

For å avdekke hvor vi kan legge innsatsen for å få størst utbytte er følgende prosess en nyttig rettesnor:

• Hva observerer vi? — hvilke verktøy har vi, hvordan brukes de, av hvem og når. Hvor lagres informasjon av ulike slag?
• Hvordan kom vi hit? Litt samarbeidsarkeologi!
• Hva er med på å opprettholde det? Hvis vi fortsatt sliter — hvorfor har vi ikke gjort noe med det?
• Hva kan vi ta fatt i for å begynne å endre det?
• Og til slutt: Hvordan går vi fram i praksis? Hvilke eksperimenter kan vi foreta? Kan vi starte på et avgrenset område?

Med et tydelig mål for øye om å fjerne mest mulig digital friksjon i hverdagen kan vi hente tilbake mye tapt tid og gjøre det givende, lærerikt og ikke minst effektivt å jobbe sammen igjen. Fordi de bedriftene som får samarbeid til å funke er så mye mye mer givende å jobbe i enn de som ikke gjør det!

---

Digital Work Design — Hvordan legge til rette for digitalt samarbeid? was originally published in Compendium on Medium, where people are continuing the conversation by highlighting and responding to this story.